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如何做出叫好又叫座的App

文章來源:商周出版  發表日期:2016/04/14  瀏覽數:3006

每個新創公司的生命都可分為兩部分——找到符合市場需求的產品前,找到符合市場需求的產品後。

 

  馬克.安德森(Marc Andreessen)是摩塞克(Mosaic)的共同創辦人,這是第一個廣為大眾使用的網頁瀏覽器,他也是網景公司的共同創辦人、矽谷安德森賀維茲創投公司的共同創辦人兼合夥人。此外,還擔任臉書、電子灣和惠普(HP)等公司的董事,非常聰明,對科技業瞭若指掌。

  安德森在他的部落格上解釋:「……每個新創公司的生命都可分為兩部分——找到符合市場需求的產品前(before product-market fit,BPMF),找到符合市場需求的產品後(after product-market fit,APMF)。」

  他還說:

  在尚未找到符合市場需求的產品前,就要盡一切所能,專注於打造符合市場需求的產品,包括改變人事、重寫產品、進入不同的市場,即使心中百般不願意,也要拒絕或迎合客戶……——該做什麼就得做。

  找到符合市場需求的產品代表:第一,處於一個適合的市場;第二,打造出一個能滿足該市場客戶想要的產品,否則無法體驗爆炸性成長。

  我在前面已深入討論如何發展十億美元的點子——訣竅就是置身於一個不斷成長的大規模市場,光是聚焦於應用程式世界,問題就解決了一半,因為這是個快速成長的大規模國際市場,只要能開發出人們想要的東西即可。

  要記住,應用程式的關鍵核心應該是人們想要的東西,也就是說,不但直搗問題核心,而且以優雅、快速、輕鬆的方式解決問題。

  如果你尚未找到符合市場需求的產品,絕對會心知肚明。你的用戶似乎沒有感受到應用程式的價值,也沒有因口耳相傳而大幅成長,使用量增加不快,知名度也不高(沒有人覺得驚豔),產品仍停留在「了無新意」的慘淡階段。

  好消息是,要是真的找到符合市場需求的產品,你一定會知道:用戶蜂擁而至下載應用程式、伺服器的速度無法支援需求、iTunes和Google Play在你的銀行帳戶存入更多錢。此外,來不及招募員工支援,厭倦了每天要和記者打交道,沒多久贏得蘋果的年度應用程式大獎,成功顯而易見。

  但這件事當然不會一夕之間發生,必須先開發出穩健可靠的應用程式,以達到百萬美元階段(將最小可行產品交到用戶手中),然後改良為用戶喜愛的產品。

  讓我長話短說,畢竟我是工程師,希望藉由可以客觀衡量的指標,了解產品是否達到(或接近)市場需求。我喜歡流量成長駭客(Growth Hackers)創辦人西恩.艾利斯(Sean Ellis)描述的方式:

  我想藉由提供一個特定的指標,讓產品是否符合市場需求這個概念不那麼抽象。我會詢問現有的用戶,要是不能再繼續使用該產品,感覺會如何?根據經驗,如果產品已符合市場需求,則至少40%的用戶說沒有這項產品,他們會「非常失望」。

  他還說:「那些仍努力提高受歡迎程度的產品,總是低於40%,而廣受歡迎的產品往往都超過40%。」

  我認為這種方式很合理。本質上,需要有一些基本客群喜愛你做的事情。在2011年底推出Hailo時,我花了大量時間訪問用戶(而且發放許多應用程式內電子優惠碼,只要推薦給第一次搭乘的朋友、家人,甚至是路人,都可享有五英鎊乘車優惠)。蒐集許多回饋意見後,發現75%的人喜歡Hailo的服務。事實上,人們覺得不可思議,一個應用程式竟然能達到這種「神奇」的結果。

 

讓人驚豔不已的時刻

  第一次用Hailo叫車讓我感動莫名(的確如此)。我們花了幾週,請家人朋友測試,才真正體驗到驚豔的時刻。即使不是「真正」在市場上實際測試,仍有一大群人給予高度正面的回饋。我們知道自己的產品在倫敦已符合市場需求,現在只要把重點放在讓系統更強大,足以應付現實世界中用戶的龐大流量。

  第一次用Square付款真的讓我很驚豔。那天早上,我剛從倫敦抵達這家紐約的小咖啡館,身上沒有現金,問店家是否接受刷卡,櫃台小姐愉快地回答可以。她拿著我的信用卡,從插在iPhone上的白色光滑傳輸器刷過去,我忍不住問她那是什麼東西。她說:「這個新應用程式叫作Square,可以把iPhone或iPad變成刷卡機,而且白色讀卡器免費。」接著要我用手指在她的iPhone螢幕上簽名,我覺得這種方式很高明(雖然不見得安全)。

  她繼續問:「你的電子郵件是什麼?我把發票寄給你,比較環保。」這筆交易就結束了,真厲害!這個簡單優美的應用程式,立即讓我聯想到未來會在世界各地帶來多大的影響。

  你的應用程式必須達到此標準才能獲致十億美元的成功,標準雖高,但非遙不可及。你可以遵循一系列的步驟達到讓人驚豔的效果,我在本部分會詳加剖析最好的方式。

 

獲致成功所需的引擎

  雖然你的重點是開發人們喜愛的應用程式,但同時還得處理好其他事情。

  一旦找到了符合市場需求的產品(其中一部分是驗證你的基本商業模式),重心立即變成快速增加用戶和調整商業模式,也就是要準備兩部引擎好讓企業發動:

1. 成長引擎。需要有系統地增加客群,有效提高下載量,將這些下載用戶轉成可帶來營收的有價值用戶,然後維持良性循環。這裡牽涉到能否測試新的用戶取得通路、測試其有效性、釐清產生多少終身價值(lifetime value,LTV)。如果能讓顧客取得成本低於其帶來的終身價值,企業就會獲利且永續發展。

2. 營收引擎。同樣地,必須驗證應用程式賺取營收的模式,是想吸引廣大的消費者群體而利用廣告賺錢?或是藉由交易產生收入的電子商務或交易市集應用程式?還是軟體即服務或企業客戶應用程式,透過用戶的訂閱收取費用?抑或是遊戲或虛擬商品應用程式,收取下載費或應用程式內購買為營收來源?如果要看產品是否符合市場需求,有一部分端視用戶願不願意付費使用你的服務(要有足夠的資料佐證)。

  在此階段,我們將專注於如何善用種子期資金,以達成這些目標,並為建立一個穩健的應用程式公司奠定基礎,如此一來,將有助於吸引一些專業投資者,讓你能擴大團隊規模且加速成長。

 

如何讓用戶驚豔

  保羅.葛拉罕(Paul Graham)是矽谷頂尖新創公司育成中心Y Combinator的創辦人之一,他寫了幾十年的程式後,提出一項真知灼見:「不要開發聰明的東西,而是人們想要的東西。」

  過去十年,科技公司(特別是軟體公司)發展十分迅速,如開放原始碼軟體、以API呈現的付款、地圖、即時通訊等許多容易取得的服務,都讓開發商能設計出強大的程式。

  如此一來,現在大家都可以設計出聰明的東西,但卻不易聚焦於開發人們想要的東西。因此,軟體公司已從原本將重心放在開發基本建構模組(basic building blocks)的大型團隊,轉變成小巧精實的團隊,集中焦點於提供處理日常生活的解決方案(產品)。創造解決方案而非軟體,會促使實際開發軟體的人更了解客戶及其使用行為。

 

以產品為中心

  「以產品為中心」(product-centricity)一詞正可說明這種轉變。以產品為中心就是拚命為使用者打造最好的產品,其實使用者並不關心應用程式是不是用C++程式語言寫的,只在乎速度快不快,而且使用前不想閱讀使用說明:希望介面合乎直覺,清楚明瞭。

  若要打造最好的產品,必須了解使用者是誰,因此「以使用者為中心」(user-centric)一詞的出現,也就不足為奇了。

  真正成功的應用程式,會把焦點放在這兩個概念的交會點——儘可能打造最好的產品以吸引最多使用者。

  如果從執行長開始,公司裡每個人都百分之百聚焦於提供使用者最佳體驗,就很可能會開發出極受歡迎的應用程式。然而,如果執行長的焦點不在於產品,而是發展夥伴關係、募資或利潤,那麼產品就非常不容易符合市場需求。

  經常關注和滿足使用者的需求,這一點至為重要,為什麼?因為人們的品味和流行事物都瞬息萬變,競爭激烈,除非用心了解使用者的改變、成長和發展方向,否則不可能創造出跟上他們腳步的產品。此外,如果沒有把這種DNA植入公司裡(執行長和創辦人對這一點要不斷耳提面命),則很難融入公司每個人每天在做的事裡頭。

 

引領產品願景

  在此階段,你的公司有兩個關鍵角色,一個負責釐清該開發什麼產品,另一個負責如何開發出來,兩人要能攜手合作。

  負責開發「什麼」的是產品企劃經理,負責「如何」開發的是技術長(chief technology officer,CTO),由他主導軟體的開發過程。

  在許多非常成功的高科技公司裡(尤其是以應用程式為中心的那些),通常由執行長擔任產品企劃經理,因為他們胸懷願景,知道該開發什麼產品,且多半會找到能實際開發產品的資深工程師一起創辦公司。一段時間後,執行長的角色變得更複雜吃重,此時需要另尋專業的產品企劃經理,全心全力完成使命。

  引領產品開發並非易事,我有幸能在多家公司擔任此角色。最優秀的產品人員會聆聽大家的願景、想法和創意,然後提供清楚的資料處理過程,有效開發、測試和改良產品。

  這個角色的關鍵特質(除了完全專注於測試新產品改良和測量其有效性之外)是有能力說不。「不」這個關鍵字讓新創公司得以聚焦而獲致成功,由於時間、金錢和資源有限,持續聚焦是讓產品符合市場需求的不二法門。

  查馬斯.巴里阿比迪亞(Chamath Palihapitiya)是個相當坦率的產品人員,也是臉書取得十億用戶背後的一大功臣,他以很簡單的方式解釋產品團隊的角色:測試、評估和嘗試。

  為了創造殺手級產品,你必須想出好的產品功能,快速開發,與小部分的用戶一起測試,蒐集數據。接著,要是有個新功能提高了一項關鍵指標(例如人們使用的頻率、時間或花費增加),你就將此功能提供給所有用戶。如果產品某功能改良後效果不佳,則必須調整或刪除,很簡單。

  數據不會說謊,在此過程中沒有太多出錯的空間,除非你不擅長(一)想出可供測試的產品改良方法,(二)釐清如何評估產品改良的成效,(三)判定手中產品功能的相關數據會讓核心指標提高或降低。

  在「打造百萬美元應用程式」階段,你踏出產品開發的第一步,用紙本原型在星巴克向使用者測試概念,結合所有回饋意見,而開發出應用程式原型。

  現在要做的就是將此過程植入公司的DNA,建立一個能遵循此過程且不斷改良產品的組織。

本文節錄自《如何打造營收上億的App》一書,由商周出版發行。