外包網首頁 > 接案知識庫 > 專長入門與行情   

列印文章

品牌這樣思考:繫鍊創意公司創意長Stanley Hainsworth史丹利.漢斯沃茲

文章來源:商周出版  發表日期:2013/06/04  瀏覽數:4684

繫鍊創意公司(Tether ) 創意長(ChiefCreative Officer);星巴克前全球創意副總裁;Nike前創意總監

史丹利.漢斯沃茲是幾個現代知名品牌的催生者。他曾經擔任Nike和樂高(Lego)的創意總監;他也在星巴克正值快速成長的時期,擔任過這間咖啡供應商的全球創意副總裁。星巴克一向為人稱道再三的,除了它在品牌塑造與行銷上的優異表現之外,還包括它創造了一個可以滿足咖啡行家、吸引新星巴克迷、男女老少咸宜、以及充滿無敵魅力的品牌經驗。在星巴克蛻變為一個文化圖騰的過程中,是史丹利為它的氛圍定的調。

史丹利在工作上的嚴謹是出了名的。必要的時候,他會全面性地重新思考整個品牌,同時在不違品牌初衷的前提下,盡力協助它跨入全新的領域。就如同他在Nike所做的,他幫助樂高擴展娛樂事業版圖,讓這間企業溫和地進入繽紛的品牌世界。

在星巴克期間,他利用五種篩選指標來訂下創新的標準—手工的、藝術的、精緻的、人性化的、和經久的—也藉此來設定這間企業的品牌特色。史丹利對於設計和品牌行銷有深刻的經營外,為人寬厚也是讓他能徹底發揮影響力的原因;在他待過的公司裡,史丹利一直都是備受尊崇的同事與良師益友。

如此豐富的歷練,讓史丹利對於品牌如何運作有非常精闢的見解。他現在將心力投注在繫鍊創意公司,振興既有品牌與打造全新品牌都是他的工作內容。由於他曾經在歷經爆發性成長—或需要邁入下一個新階段—的企業中主導過品牌經營,對於品牌如何在成長的過程中維持住它的適切性與真實性,他自有極具說服力的想法。有許多品牌在從小公司進化為大企業的過程中迷失了方向。在發現自己迷失方向之後,它們必須對自我重新進行評價。「為了要讓品牌重新找回它們的精神,企業必須做的就是回歸它們的核心價值」他說。品牌行銷當中的真實性有賴於一套按部就班、縝密的方法,它不會偏離品牌的主要本質。有些品牌從來沒能把這個部分交待清楚,史丹利對於微軟的評論—它從來沒有好好說過自己的故事—真的是一針見血。

在訪談中,史丹利分享了他的祕密—能夠幫忙創造出一個征服全世界的品牌的魔法。他覺得星巴克需要讓人感知到它具有知識、整合、表演、以及情報等元素。我覺得和史丹利聊到的這些點—關於星巴克和其它主題—都可以各自發展出更詳細的探討。針對每個點,史丹利都可以像拉開手風琴一樣展開他的評論,並呈現出全面性的經驗與見解,此,史丹利也強調了願景的重要性。這一點本書當中也有其他品牌思考者提及,但這個主題絕對是值得一再被強調的。Nike有它的願景;星巴克也有它的願景。史丹利從企業內部員工的角度分享了星巴克的歷史,其中很有趣的是,就連星巴克的執行長霍華.蕭茲(Howard Schultz)自己也沒有意料到他的公司會有這麼驚人的成長。但他有願景;就像Nike的領導人一樣,他持續不斷地實現他的願景,並且以它來打造品牌經驗。將願景與品牌經驗嚴謹地契合在一起是絕對必要的,所有的品牌接觸點也必須以此為依據。就像史丹利說的,「如果人家鳥都不鳥你創造出來的經驗,就更別提要他們挑中你的產品來試一試了。」這是個有見地的男人。

史丹利,你會怎麼定義「品牌」?

品牌就是一個與消費者產生情感連結的實體。

你說的「情感連結」是什麼意思?

當品牌不斷反覆地提供消費者他們所想要的、渴望的、需要的東西時,消費者就會和品牌產生情感上的連結。

我們先回到一個人他要在咖啡品牌、或汽水品牌、或洗髮精品牌之間做出選擇的那一刻。人們究竟是怎麼做出選擇的?你覺得人們有意識到他們正在經歷一個選擇的過程嗎?

我認為能夠在甚至連消費者本身都還沒意識到他們有需求的情況下就創造出一些東西來的,才稱得上是最棒的品牌。像星巴克這樣的咖啡品牌就創造出一些人們不覺得他們需要的東西。Nike也是一樣。誰想得到我們會需要這麼高檔、功能性這麼強的跑鞋?我想,當人們發現只要這個品牌的品質更好一點點—或更有趣一點、或功能性更強一點—他們的生活就會因此有所改變,他們會感到相當驚訝或驚喜,他們也會開始和這個品牌產生某種連結。

你提到人們甚至不知道他們對某些東西會產生需求,這個概念非常有意思。很顯然,在星巴克正式成立咖啡品牌之前,世界上早就已經有好幾百萬間的咖啡店了。行銷人員要怎麼樣創造出消費者自己也沒發現的需求與渴望呢?

我想出色的品牌首先會創造出「最終的狀態」。在新產品上市的時候,行銷人員對產品實際上會如何發揮效益並沒有具體的概念;他們表達的多半是最終的結果。他們會提到假使你選擇和這個品牌或這個產品建立更深刻的關係,你會有什麼樣的感受或你會變成什麼樣的人。蘋果在一九八四年的那一支廣告就是最好的例子。廣告裡對於產品本身的著墨非常少,大部分都圍繞在產品的後效上。

你在星巴克任職期間,星巴克的行銷團隊在做選擇的時候是不是非常謹慎?他們是不是很刻意地去營造一種人們想要去經驗的情境和環境?

我想我們從一開始的時候就非常地深思熟慮了。霍華.蕭茲第一次來到星巴克的時候,他還不是這間企業的老闆;他是來和幾個成立這間公司的人合夥的。他去了米蘭(Milan),觀察當地的咖啡文化和義式咖啡吧,每天早上大夥兒都會聚在當地的咖啡吧裡。他看到人們或坐或站,喝著他們小小一杯的濃縮咖啡,彼此交換著最新的新聞情報。這啟發了他在最一開始的時候所立下的願景—設計一個社交環境,讓人們不只是為了好咖啡而來,也為了與某種文化產生連結而來。

霍華很聰明,他知道星巴克不是世界上唯一製造好咖啡的企業。相反地,有數以百計的企業都在賣上好的咖啡。那麼最大的不同在哪裡?答案是區別性,就像大多數傑出的品牌所創造的一樣。有很多其他公司也在製造很好的跑鞋、玩具、洗衣粉、或者肥皂,但讓人們會持續回購的真正原因是什麼?對星巴克來說,原因在於它創造了一個社群,一個除了家與上班地點之外的「第三地」(third place)。這一直都是這個品牌非常鮮明的特質,也影響了與品牌經驗有關的所有決策:傢俱是為什麼樣的對象挑選的、牆上要掛什麼樣的畫作、要播放什麼樣的音樂、還有要怎麼播放。

霍華有預期到星巴克會成長得這麼快、而且這麼普及化嗎?他的目標是要建立一個全球性的品牌嗎?

我想,成為全球性的品牌一直都是星巴克的願景,從一開始的時候就有這樣的企圖心了。現在公司裡有好幾千人,全球也有好幾千名員工在好幾千家店裡為這個品牌工作,有一次我就問霍華他感覺怎麼樣。他看著我,搖搖頭,說:「我沒想到它會變成今天這個樣子。」

沒有人料到像星巴克這樣的品牌會如此成功。但就另一方面來看,這就是願景的關係。霍華總是非常善解人意地說:「這不是我發明出來的。上等的咖啡或甚至是這樣的經驗,都不是我發明出來的。」他把大部分功勞都歸於義大利的咖啡文化。

在你的職涯中,你曾經任職於三間不同的企業,每一間都在我們的文化裡扮演了指標性的角色。其中的兩間,星巴克和Nike,它們販售的都是高單價的商品。它們不但將日常生活用品轉型為人人想要、充滿魅力的夢幻逸品,而且它們的粉絲具有高度的忠誠,甚至到了狂熱的地步。就這些商品的行銷手法來看,你是否有發現什麼相似之處?你是否認為這些企業有某種能夠激起這種狂熱的共同點?

我在這兩間企業裡觀察到的,就是它們對產品一直保持著嚴謹的關注,而且它們會在創造品牌經驗上投入驚人的能量。我會說它們將經驗擺在第一位,產品居次,因為如果人家鳥都不鳥你創造出來的經驗,就更別提要他們挑中你的產品來試一試了。所謂的經驗是來自於廣告、銷售環境、和網路經驗—所有個別的品牌接觸點。企業會盡其所能地讓人們被這些經驗所包圍、讓他們說出「我想試試那個」—管它是什麼東西。

咖啡的魔力我可以了解;它不但美味,而且還可以幫助你展開新的一天。但是我覺得困惑的是,運動鞋它是怎麼樣變得如此性感、迷人,而且已經到了具有高度社會名望的地步。

我記得六○年代我還小的時候,我曾經看過一篇文章在講運動鞋對腳的傷害。我猜這或許是皮鞋廠商的行銷手法,不過我們除了運動的時候,都是不准穿運動鞋的,因為我爸媽認為平常穿著它們走路對健康不好。Nike的人有把這點考量進來,他們製作出人們在球場外也能穿的機能性產品。這種鞋成了一種人們的身分象徵,它傳達了「我是運動玩家」的訊息。所以穿著你的籃球鞋或穿著你的慢跑鞋,就是在對外表現你是什麼樣的人。

後來,大家開始把穿慢跑鞋當成是一種時尚,它變得愈來愈流行。這不代表運動鞋比較不注重性能了;這表示新設計的運動鞋穿起來和牛仔褲也很速配。接著,它和什麼衣服都能搭;最後,它變成是在任何場合都不會失禮的象徵。

但是有很重要的一點一定要記住,對於任何講求正宗的品牌來說,當它的粉絲們狂熱地接納這個品牌的時候,也正是它面臨挑戰的時候—這點是我觀察天柏嵐(Timberland)的心得。假使這個品牌偏離了它原有的核心精神,開始生產一些趕時髦的流行商品來迎合消費者,粉絲們很快就會拋棄這個品牌了。

在打造一個品牌的時候,必須要考量到的最重要的面向是什麼?

對我來說,就是要有可以傳誦的故事。這是讓你能夠創造出品牌相關經驗的依據。

你說的「故事」是什麼意思?

每一個品牌都有它的故事,不論是創辦人的故事也好,或者這個品牌之所以存在的原因也好。有些品牌從來沒有好好地說過自己的故事,或者根本不知道自己的故事是什麼。微軟就是一個很好的品牌例證,它從來沒把自己的故事說好過。這是一個超大的消費者產品軟體平台、巨無霸企業集團,但是裡頭完全沒有愛。它們沒有能夠凝聚向心力的感性故事。比爾.蓋茲的故事這麼棒,但這個品牌卻從來沒有善用過。

看到品牌愈來愈老化、在市場上遇到愈來愈多競爭對手、還拚了命想要保有一席之地,這真的是很有趣的一件事。你可以看看李維牛仔褲、Gap、或任何其他經歷過這些掙扎的知名美國品牌。你看星巴克!這些品牌為了要重新找回它們的精神,幾乎都會先回歸到它們的核心價值。它們似乎都忘了好一陣子,然後又重新記起,「噢對,我們是賣咖啡的公司!」接著它們就把電影和擺滿音樂光碟的旋轉架丟到一邊去,重新把焦點放在咖啡上面。

假使卡夫美國起司(Kraft American cheese)的品牌經理要你幫忙生出它們的故事來呢?像這種本來就在製造生產的產品,你會怎麼創造故事出來?你得要回歸到這個品牌的本質上。為什麼要生產這項產品?它滿足了什麼樣的需求?回頭去想想這個品牌的源起,了解它是怎麼樣和消費者產生連結,怎麼樣變成一個有其意義、「深受家庭喜愛」的商品。故事的起源是什麼?不論我們討論的是純品康納(Tropicana)柳橙汁還是卡夫美國起司—這些產品都是為滿足利基市場的需求而生產的。為什麼?你可以從這裡找到屬於你的故事。

定義或發展出一個故事之後,下一步會是什麼?

你有了故事,接下來就要開始界定誰會是你的消費者。你要和哪些人對話?你要怎麼和他們對話?你要怎麼樣把你的故事告訴他們?你有什麼樣的機會或管道可以讓你把故事說給他們聽?假使既有的產品不符我們故事的精神,我們是否需要設計一些新的產品,或者我們需要重新設計這些既有的產品?或者你確定你的產品好得很,但你從來沒有利用正確的方式和你的消費者溝通,所以問題出在溝通方式上。

你要去檢查每一個接觸點,思索你要怎麼樣清楚地、持續一貫地把故事說出來。

有些人對品牌行銷不是很有經驗、或是剛入行的新人,他們有時會說某些東西與品牌無關,然後就打算矇混過去。我認為真正好的品牌行銷要做的是對這個品牌、產品、還有相關經驗被如何看待的方式,都要個別仔細地檢驗。你所做的每一件事、你對外公布的每一則消息、你所說的每一句話—全部都會累積成為你的品牌形象。

最一開始的時候,是什麼事情讓你決定要走上品牌這條路?

身為美國人,我等於是從小在品牌當中長大的。品牌在我成長的過程中就像是相熟的朋友一樣。當我大到了解這是怎麼一回事的時候,我就忍不住去思考這些究竟是什麼樣的力量。

你小時候對什麼品牌會有情感上的連結?

我猜男孩子會永遠記得他們的第一雙高級運動鞋。我的是愛迪達(Adidas)。我記得可是清清楚楚的—我記得它的味道、它的長相。每個細節我都記得。

你為什麼很想得到這雙鞋?

我超愛它的樣子。我甚至還記得去買這雙鞋的過程。我割草打工賺到一點錢,然後我去了肯塔基州本頓(Benton)的運動用品店,這是離我家最近、而且有運動用品店的城鎮—我長大的小鎮上沒有這種店。我的目光掃過鞋架,就是這雙鞋吸引了我。即便是現在,當我走進運動用品店或鞋店、看著巨大的牆面滿滿都是鞋子,我還是可以一眼就看到那種款式的運動鞋—愛迪達還在生產這款鞋—而且我覺得自己和它們有很深的情感連結。

當你頭一回穿上你第一雙運動鞋的時候,心裡有什麼樣的感覺?

我覺得自己好像加入了另外一個世界。我當時完全沒有概念,但我的確是加入了消費者的世界了。突然之間,我愛上了賺錢、消費、然後享受消費成果的那種感覺。

於是,我從此展開了購買鞋子與服裝的危險之旅。

你覺得穿上這雙鞋—你想要得要命的這雙鞋—是否有讓你的自我感覺更良好?

有,有,當然有。

你覺得它為什麼會、或者說是怎麼發生的?

假使這個品牌進行了大量的廣告宣傳,你就會覺得自己好像有了進入某一個世界—你過去只能在外頭張望的世界—的門票。這種經驗就好像你常常經過某家俱樂部的門口,最後你終於成為這間俱樂部的會員,你現在是這個俱樂部的一分子了。

你覺得這其中有任何的危險嗎?

品牌就是這樣子玩的。希望被人家接受,這原來就是我們本性中的一部分。然而,在此同時,我們也渴望自己能夠與眾不同—這雖然和被接受的渴望完全相反,但其中卻有相關之處。我發現,這樣的策略尤其能激起消費者的興趣—假使品牌能夠創造出一些讓你覺得你與眾不同的事物的話。

我記得一九七○年代的時候我曾經去倫敦,在特拉法加廣場(Trafalgar Square)上第一次看到龐克族。他們全都頂著龐克頭,身上穿著滿是安全別針的夾克。我開始想像,這些人在家裡面,為出門參加活動而細細地打理自己,要讓自己看起來和家裡或鄰近社區裡的任何人完全不同。然而一旦他們到了外頭,他們就和特拉法加廣場上的每一個人沒有兩樣。

不論我們多努力要讓自己看起來與眾不同,我們幾乎還是會和「某些人」相像。當原來只開放給少數人參加的俱樂部有愈來愈多的成員加入,創始會員通常就不會再來,他們會轉而參加其他更小型、更專屬的俱樂部。

我常常在想,我是不是會因為我的工作角色而心生罪惡感。一方面,我感到不太心安;但另一方面,我又欣賞這樣的工作。

身為Nike或星巴克的一員,就好像是加入了一個宗教。你會學到這個宗教的所有教義。身為品牌福音傳播者,我們的工作就是要去吸收皈依這個信仰的信眾。但在我秉持這樣的信念同時,我也認為沒有人非得擁有這些商品不可。沒有它們,你當然還是可以活得好好的—它們不是生活必需品。我曾經往我的靈魂深處探究,我是不是會對於這樣的工作感到不舒服,但我從來沒有這樣的感覺。我從來不覺得有什麼罪惡感。

你對於自己不覺得有罪惡感這件事是不是會有那麼點失望?

不會。我的結論是這就像是娛樂業一樣。假使我寫了一本書或拍了一部電影,我一定是盡我所能地大肆宣傳它們。這不管在哪個領域裡都是一樣的。我做了一雙鞋,我會去吹捧它們,想辦法讓大家都來買。這是在謀生。有些人賣的是咖啡、有些人賣的是麵包、有些人賣的是鞋、有些人賣的是玩具。

我還記得幾年前我還在星巴克的時候,某天下班時的感覺。跟大家一起工作、整天都在批評東批評西的,我覺得好爽啊。一天下來,我突然發現,「哇,我對這事兒還真在行。」我知道我有辦法在消費者、產品、品牌、和其它東西之間建立情感的連結。我已經到達屬於專家的境界,就像醫生或會計師在經過多年的訓練之後,他們對於自己所做的事情已經非常專精了一樣。

我們年復一年、年復一年地練習,終於學會了所有技巧;然後我們開始自創新的技巧和新的做事方法;最後我們就會變得非常、非常老練。

當然也就是這樣的原因,百事公司才會在經過一次失敗的品牌再造後特別請你來拯救開特力(Gatorade)。你做了什麼事來拯救這個品牌呢?

我借用了自己在Nike的多年經驗。開特力需要建立創新的文化。最近幾年,它們唯一的創新之舉就是開發了幾種新口味;這不叫創新。他們得去開發新的商品,證明它們是水分補給飲料與運動飲料的領導品牌。我替開特力設計了一套策略,幫助他們達成這個目標。我直接和開特力的執行長一起工作,我們替這個品牌和產品設計了一個新的識別標誌。然後我還製作了一整套的品牌指南。這是一次很棒的經驗。

當一個品牌已經陷身在災難之中,這時候出手相救的感覺怎麼樣?

你也只能勇往直前了,就這樣。

現在他們有重振開特力的名聲嗎?

現在開特力的G標誌就好像Nike的翅膀標誌一樣。開特力是這個品牌和這間企業的名字,而G就等於是那個翅膀勾勾。它們之前在擺脫開特力這個名字的時候做得有點太過火了,現在它們要用這個名字來重新定義這個品牌。

你在這個案子上有做很多市場研究嗎?

有的,我們做了很多的市場研究。如果想到我之前在Nike待過的背景—在Nike,創意行不行得通完全是憑直覺,而不是消費者意見—這倒是挺有趣的。

哇,這還真教人驚訝。

星巴客也差不多是這樣。霍華.蕭茲總是說:「假使我走進一群消費者,問他們我是不是應該賣一杯要價四美元的咖啡,你覺得他們會怎麼說?」星巴克和Nike現在都調整了它們對市場研究的看法,也做了比較多的市場研究,不過它們還是不像寶僑家品那一類的公司會做那麼多質化與量化的市場研究。在我離開Nike的時候,我對這一類的驗證方法是一竅不通,我得從頭開始學起。

你覺得現在品牌行銷走到一個什麼樣的地步呢?

我覺得品牌行銷已經變成一個對消費者而言相當親和的詞彙了。它會出現在政治競選活動上,它也會被運用在會議室裡,就連學校也開始在談論品牌行銷了。就某方面而言,我們看到這個字的意義被逐漸沖淡,比起過去來說它的意義不再那麼明確,這是危險的;但另一方面,能看到人們怎樣利用這個機會,這又是很棒的一件事。我們有能力去引領這種文化變遷;我希望我們能夠趕在「品牌行銷」變成一個廣泛、被過度濫用、或被誤解的詞彙之前,達成這個目標。

本文節錄自《品牌這樣思考》一書,由商周出版發行。